Analyse de la valeur : un outil de gouvernance pour mieux décider

Partager l'article

Share the post

Dans les projets de construction, la pression est constante : conjuguer acceptabilité, performance, contraintes et multiplicité d’acteurs, tout en portant des décisions qui devront être comprises, justifiées et défendues dans le temps.

Souvent perçue comme un exercice ponctuel réalisé en amont, l’analyse de la valeur s’inscrit aujourd’hui dans une logique plus large. Elle peut intervenir à différentes étapes du projet, avec un même objectif : apporter de la clarté dans les choix à faire et renforcer la cohérence des décisions.

«Dans ma pratique, ce que j’observe le plus souvent, ce n’est pas un manque d’outils, mais une difficulté à structurer les décisions au bon moment, avec le bon niveau d’information.»

Andréanne Martin

C’est précisément dans ces moments charnières que l’analyse de la valeur prend toute sa portée. Elle permet d’éclairer les orientations, de les documenter et d’assurer un alignement réel entre les besoins, les fonctions et les solutions retenues.

Sortir du réflexe de réduction des coûts

Dans les faits, l’analyse de la valeur est encore fréquemment déclenchée lorsque le projet dépasse le budget prévu. Le réflexe est alors immédiat : il faut couper.

Mais couper où ? Et sur quelle base ?

Sur le terrain, je constate que cette situation traduit une confusion fréquente entre réduction des coûts et optimisation de la valeur.

Or, la démarche repose sur une logique fondamentalement différente : il ne s’agit pas de réduire un projet, mais de mieux comprendre ce qu’il doit réellement accomplir.

Elle s’appuie sur une méthodologie internationale reconnue structurée en six phases telles que définies par Analyse de la valeur Canada :

L’information : comprendre le projet, ses contraintes et ses objectifs.
L’analyse fonctionnelle : identifier, hiérarchiser et pondérer les fonctions essentielles.
La créativité : générer des solutions alternatives réalistes et innovantes.
L’évaluation : comparer les options selon des critères bien définis.
Le développement : approfondir les pistes retenues.
La présentation : formuler des recommandations claires et bien documentées.

Au cœur de cette approche, l’analyse fonctionnelle est déterminante. Elle permet de distinguer l’essentiel du superflu et d’éviter que des arbitrages soient dictés uniquement par des contraintes budgétaires.

Ce type de démarche, lorsqu’il est intégré de manière structurée, produit des résultats mesurables. À titre d’exemple, la Ville de Calgary a intégré l’analyse de la valeur comme exigence pour ses projets d’infrastructure majeurs. Depuis 2011, tout projet de plus de 25 M$ doit faire l’objet d’une analyse, et ceux de plus de 75 M$ en requièrent deux.

Sur la base de plusieurs années d’application, les résultats observés sont significatifs :

Une réduction ou un report moyen des coûts de cycle de vie d’environ 16 %.
Un retour sur investissement supérieur à 160 $ pour chaque dollar investi.
Un coût d’étude représentant en moyenne entre 0,25 % et 0,4 % du coût total du projet.

« Plus près de nous, le Centre culturel afro-canadien de Montréal, avec qui nous collaborons dans le cadre d’un mandat en gestion de projet, a tiré des bénéfices clairs de l’atelier d’analyse de la valeur que nous avons animé. Cet exercice a permis une réduction de 15 % du budget, sans aucune atteinte au programme ni à l’essence du projet. »

Ce cas démontre également que, même pour un projet de moindre envergure et à échéancier plus court, la méthodologie d’analyse de la valeur peut être appliquée de façon simple et efficace : l’exercice n’a rien de fastidieux et peut être réalisé rapidement, sans impact sur le calendrier du projet.

À mes yeux, ces données confirment une chose : lorsque la réflexion est structurée en amont, les marges de manœuvre sont réelles, et les gains dépassent largement la simple logique de réduction des coûts.

Faire l’économie de cet exercice peut en fait coûter très cher.

Là où la cohérence du projet se construit

Les dérives que nous observons dans les projets trouvent rarement leur origine dans un simple enjeu de budget. Elles prennent plus souvent racine dans un manque de clarté ou d’alignement entre les besoins exprimés, les fonctions attendues et les solutions retenues.

Ces écarts apparaissent très tôt, notamment au moment de la définition du programme fonctionnel et technique.

À cette étape, certaines décisions peuvent créer des déséquilibres durables : surdimensionnement de certaines composantes, confusion entre l’essentiel et des éléments à valeur secondaire, investissements disproportionnés dans des éléments à faible valeur ajoutée. C’est souvent à ce niveau que les écarts prennent forme.